“在数字化时代，人们对美好生活的向往是否会消失？”在履新首秀上，捷尼赛思中国首席执行官朱江用一段“灵魂拷问”，回应对时代变革的思考，也回应了选择捷尼赛斯的初衷。

入华三年，捷尼赛思中国CEO这一关键职位，迎来首位中国高管。

新任CEO朱江，是一位汽车行业老将。

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在过去20多年里，朱江曾相继在宝马、MINI、雷克萨斯、福特、蔚来、集度和Lucid等车企担任高管，拥有东方与西方、传统与新势力的全方位经验。

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“我坚信，凭借独到的经验和实力，朱江能引领捷尼赛思在中国的长期发展与业务增长”，这是捷尼赛思全球负责人宋敏圭给予朱江的期许。

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由深谙中国市场的中方高管出任品牌一把手，侧面印证了捷尼赛斯深耕中国市场的决心。

过去三年时间里，捷尼赛思所面对的中国市场，已经成为全球汽车产业的技术高地和价格洼地。

在和智能化浪潮席卷下，传统豪华品牌如BBA、雷克萨斯、沃尔沃等等，同样开始面临诸如问界、蔚来、理想等新势力造车企业带来的挑战。

在复杂多元的汽车消费形态下，中国汽车市场格局正发生着巨大的变化，豪华被重新定义。

对致力于打造、维持甚至创新发展的传统豪华汽车品牌来说，需要重新思考品牌形象的打造，和更具差异化的市场定位。

这是捷尼赛斯必须直面的挑战，也是机遇。

变革中坚持对美好事物的追求

“在这个日益同质化的时代，汽车行业的变化与当年手机行业的转变非常相似。第一代iPhone的出现改变了手机和智能终端行业，功能机向智能机的转变与今天汽车行业的数字化转型如出一辙。数字化带来了效率的极大提升，但也带来了产品的同质化。”

当汽车设计趋于一致，如何在光速更迭的新汽车产品中脱颖而出？

“对美和品质的追求。”对此朱江有独到的洞察和思考，“在数字化时代，人们对美好生活的向往是否会消失？这是我常思考的问题。捷尼赛思打动我的正是它在数字化浪潮中坚持个性化和美好的生活体验。”

在行业变革中坚持对美好事物的追求，不人云亦云，不随波逐流，拥抱变化但不被潮流挟裹，需要长期主义定力和独特的品牌生命力。

纵观手机行业从功能机到智能机的变革历程，三星是唯一成功“上岸”的传统品牌，三星电子也是迄今全球最大的智能手机制造商之一，韩国品牌的生命力并不容小觑。在朱江看来，现代集团和捷尼赛思同样是极具潜力的品牌。

然而着眼当下，要在竞争激烈甚至可谓惨烈的中国汽车市场生存下来，直至取得一席之地，捷尼赛斯亟待解决的问题如山积案，破局非一朝一夕之功。

“越挫越勇”迎难而上

如何提升捷尼赛斯品牌的存在感？如何拉齐与新势力品牌巨大的销售能力差距？如何在团队意识、战术打法、数字化工具的应用上追回被浪费的1000天？

在捷尼赛斯GV70的上市发布会现场，朱江用遒劲有力的笔墨，把“越挫越勇”四个大字打在了公屏上。

“如果捷尼赛思品牌有1000个需要改进的地方，只要我们每天、每周、每月逐步改善这些问题，就能逐步推进。通过改变这1000件事情，我们能够看到内外部的明显变化。”

什么是勇气？勇气不只是“扶大厦于将倾”的慷慨壮烈，更是即便面临困境和不确定，仍然选择前进的细水长流的力量。

双子座的朱江，喜欢挑战，喜欢有趣的事情，毫不避讳对无聊的抗拒。捷尼赛斯在华转型之路的每一步，在痛并快乐中前行。

“转型需要付出巨大的代价，但这绝不能成为我们停止前进或改变方向的理由。”

以下为采访实录（有删减）：

关于品牌——如何提升捷尼赛斯品牌的存在感？

朱江：我认为捷尼赛思其实可以做得更好。我的一个特点是喜欢做有趣的事情，作为双子座，我特别害怕无聊。我过去接触过的许多品牌都有其独特性，能够激发我内心的热情。

就捷尼赛思而言，产品质量很好，尤其是在中国市场，价格相当有竞争力。例如，G80的标轴版与竞品标轴版直接竞争，竞品售价区间往40万元以上走，而G80不到30万元起，我们的比较是基于标轴与标轴。我们的产品、技术以及价格都具备竞争力，接下来我和团队将解决几个关键问题。

当我们去购买任何东西时，通常关注三个因素：产品、价格和品牌。好的品牌能够以较高的价格出售产品，这源于品牌溢价。燃油车发展了一百多年，产品同质化问题已经非常严重，未来数字化产品同质化的趋势将更加明显，几年后，汽车可能会像今天的手机一样趋于同质化，所有的架构、技术、供应链和设计都将变得雷同。在这种情况下，能够帮助我们区分竞争对手并激发目标用户购买热情的，唯有品牌，这就是品牌的拉动效应。

还有一个我们需要加强的是拉动效应，也就是我们的服务。目前，在渠道建设的完整性和服务水平上，我们距离主流豪华品牌还有很大差距。这些都是我和我的团队将努力解决的问题。

关于营销——如何打好突围战？

朱江：品牌的组织结构是一个关键因素。捷尼赛思采用的是直营模式，各地代理商并不采用批售模式。直营模式要求我们必须与用户保持非常紧密的联系。目前我们的组织架构和操作模式仍然具有提升空间。这是我希望带领团队去改变的地方。

我们需要明确：“脑子里谁第一？”在品牌和销售运营中，有太多经典的案例需要反思。我们是否真正把用户放在第一位，还是我们自己放在首位？

捷尼赛思在中国的销售团队的整体意识和能力，包括全国十多个城市的代理商以及在“北上深”三地的直营店，与新势力品牌之间存在着巨大的差距。在意识、能力、数字化工具和打法等方面，我们都需要追赶。

举个例子，今天我在捷尼赛思的店里看到纸质的车书。从运营角度来看，我们可以说我们是豪华品牌，客户希望能保存一个精美的车书作为纪念品。但是从销售和运营效率以及财务管理的角度来看，这种做法已经过时了。

我们的前线销售团队是否能够在今天以数字化的方式获取总部强有力且及时的支持，让他们拥有所需的资源和工具，比如需要飞机时能得到飞机、需要大炮时能得到大炮，而不是仅仅依赖于传统的方式，这一点我们还需要加强。

这次GV70上市，我带着整个团队开始尝试向那些“少年英雄”们，也就是新兴公司们学习新的“打法”。从效率、用户体验以及以用户为核心的角度出发，我们进行了一系列转型。这个过程肯定是痛苦的，因为变革往往伴随着困难。但我相信经历这些挑战后，我们的体系和团队一定会有所提升。

我不敢说我们能在1到2年内赶超中国市场上的顶尖品牌，但这确实是我们的目标。为了实现这个目标，我们每天都会通过运营的方法做出一些微小的改变。

比如，在“十一”期间我们开始了店面直播，虽然初期的效果并不理想，各个店的直播间流量和评论都很低，但我会和相关的同事每天复盘，分析当天直播的数据，评估每个店的表现。这种销售运营的细节需要不断复盘，记录关键数据，确保第二天能有所改进。这样的滚动式改进正是当今行业中，新兴品牌所坚持的标准化做法。

谈到直营，运营至关重要。做经销商的模式相对容易，通过与经销商共创进行销量提升。但直营则要求我们深入运营的每一个细节，关注品牌服务的细节，及时回应和满足用户的需求，这一切都需要很大的努力。我想强调，转型需要付出巨大的代价，但这绝不能成为我们停止前进或改变方向的理由。

关于竞品——“30万以下唯一300马力的燃油SUV”舍我其谁？

朱江：其实我们很多页面都有竞品ABC，但是不同的页面当中，竞品品牌不同。捷尼赛思在中国必须要有很强烈的生存欲，我们要让人知道捷尼赛思到底比竞争对手好在哪里？

关于生存——最迫切要解决的哪些问题？

朱江：秉承着深耕中国市场的理念，捷尼赛思将持续加强品牌建设，寻找捷尼赛思的核心消费群体，与用户同频共振。同时，我们会根据市场需求，持续优化产品结构。

我在内部强调，捷尼赛思在中国必须要有强烈的生存欲望，在当前的市场环境下，如果我们想要更好的生存下去，就必须找到解决问题的方法。

特别是在今天这个时代，产品同质化的现象非常严重。这就要求我们清晰展示出，捷尼赛思相比竞争对手的优势究竟在哪里。革命不是“请客吃饭”，我们的首要任务是有市场存在感。我们必须明确自信地让大家知道：我们产品就是这么好。

过去，我们强调高端体验，高高在上地致力于品牌塑造。但我们回顾这个策略，会发现它和市场，和用户有一定地距离感。而我们看到新兴品牌做得非常地贴地，靠近用户。所以我们需要提升和改变。

但是一个品牌地成长需要时间，甚至是试错。过去三年，中国汽车市场的发展速度和变化令人震惊，可能是过去三十年变化的总和。我们需要跟上这样的节奏，还有很多事情需要去做。

但如果捷尼赛思品牌有1000个需要改进的地方，只要我们每天、每周、每月逐步改善这些问题，就能逐步推进。通过改变这1000件事情，我们能够看到内外部的明显变化。接下对于我们而言很关键，要看我们能否建立起相应的能力去抓住市场机会。

关于财务表现——何时在中国市场盈利？

朱江：品牌的建设需要高投入，也需要有长期策略。 捷尼赛思是年轻的豪华品牌，进入到中国这样一个竞争激烈的市场，在三年的时间里，团队和合作伙伴做了很多努力，让捷尼赛思的品牌建设初见成效，实现了从0到1的发展。我们要为用户提供好产品、好服务，持续深耕中国市场是我们的原则。

盈利是结果，本质上我们需要关注的是两件事情：扩大销量和提升运营效率。提高效率，就是提升我们整个组织的运营效率。一方面，我们要做到精打细算，合理分配每一分钱；另一方面，我们需要不断提升团队的能力，包括品牌运营、销售运营等各个方面的效率。我们希望花一块钱就能获得十分的效果。通过这样的努力，我们能在财务上实现更好的表现。

关于竞争——如何平衡利润和市场份额？

朱江：首先，全球管理团队对中国市场竞争的激烈状况非常清楚。无论是内部还是外部的信息捕捉能力都很强，尤其对市场变化敏感。在捷尼赛思方面，我们已经在价格上表现出诚意，比如将G80的价格从接近37万调整到30万以下，充分让渡了利润。GV70上市时，我们同样兑现了对市场的承诺。

我们并不相信以亏损竞争的商业模式会持久。对于捷尼赛思来说，我们非常清楚这一点，因此在承诺和投入中国市场的同时，也会采取更有效的方式来参与竞争。比如我们不会依赖于降低价格，品牌、产品和价格之间存在三角关系。若品牌做得好，消费者会愿意为其付出溢价，从而避免惨烈的竞争。

我们的目标是保持合理的利润、增强竞争力，并提升产品力、品牌力和渠道能力等。

总之，我们需要先做好内部建设，包括渠道、销售、管理和运营效率等方面。只有这样，才能最终实现良好的市场结果。

关于用户运营——如何激活老车主？

朱江：在我加入捷尼赛思的这几个月里，我发现当前小规模的车主群体让我想起六七年前我刚加入新势力企业时的情况，那时的车主同样忠诚，面临外界的质疑。车主的口碑是品牌的强大力量，新势力企业在这方面已取得成功。

然而，我们与新势力企业的差距在于，我们尚未把全国车主的服务做到极致。我们在网络的健全性和能力上还有很大提升空间。我向团队和投资伙伴提出，首先要做好对现有用户的基本服务。我承认，作为品牌，我们在用户体验上还需要提升。

作为第一步，我亲自组织了特定市场的合作伙伴会议，明确用户的合理需求，并要求他们在满足这些需求后，保障用户服务体验承诺。

第二步，我们尝试让一些用户参与品牌活动，强调直营的意义在于紧密联系用户，以用户利益为先。

第三步，虽然我同事羡慕新势力企业的车主在活动中充当志愿者，但这背后有一套完整的运营机制支持。真正推动这一切的是将用户利益放在商业核心。我们知道还有很多地方做得不够，但请放心，我们的努力从我上任第一天起就已经开始。

终极灵魂拷问——为什么要买一台捷尼赛思？给用户一个理由。

朱江：我想答案应该是诚意。当然，现阶段说诚意，对于用户来说，感知度会很小。诚意是需要我们去花时间，诚意包括了品牌、产品和技术等方面。

对于目前的体系而言，这不是从零建立，而是一个改造的过程。

我相信，时间会验证我的答案。